创新企业绝对不能掉进“产品经理”陷阱中

  华为、阿里巴巴等企业的成功告诉我们一个道理，那就是需求信息是企业创新进步的源泉，因此在这些大企业中，市场和产品规划、需求管理（收集、分析等），甚至初始产品的定义都是由一个名叫“产品经理”的岗位/角色人员承担的，毋庸置疑，这样的做法取得了巨大的成功。

  于是，国内的大、中、小企业都纷纷效仿，开始寻找、设置自己企业的“产品经理”，但是令人遗憾的是，相当一部分企业的产品经理不但难以寻找、难以培养，产品经理的部门工作开展缓慢，甚至有些企业在经过一段时间后取消了产品管理部门和产品经理。这是怎么回事呢？为什么华为和阿里巴巴好用的产品经理，却在很多企业出现水土不服的现象而不能落地呢？最根本的缘由在于只看到了华为等大公司是怎么做的，却并不知道为啥这么做——以标杆企业的结果作为本企业问题发生的原因。

  （1）产品经理岗位的发展历史表明，在成立产品管理部门后，有可能会出现市场需求及规划“上下不一致”的问题。

  大部分企业从弱小走向强大的过程中，首先都是采取老板/“一把手”在需求和规划上“拍脑袋”的时期，此时的企业比较弱小，靠一把手的自身能力成长；随企业一直增长，一把手一个人决策来不及且有可能会出现考虑不周的情况，这就出现了“高层集团拍脑袋”；企业继续扩大，高层逐渐很忙，在产品决策这件事情上，精力不足、分歧加重，这就出现了建立一个独立部门（如市场部、战略规化部等）“部门拍脑袋”的情况。

  这个做法看上去很合理，却非常容易出错——如果该部门有产品决策独立见解，那时就会经常受到不同高层的强劲挑战，因为新的思路可能让部分没参与调研的高层认为“不可相信”、“匪夷所思”；如果该部门没有独立见解，那么就变成了某一高层领导的秘书机构，起一个“卖瓜老王婆子”的作用。这样的产品管理部门就会很尴尬。

  （2）对于产品经理能力的评估和培养，会让企业陷入人力资源的尴尬境地。如果产品经理个人能够得出很重要和关键的产品决策，那么他的自身能力就会极强，他为何需要继续在企业里上班？他为啥不创业？企业能给他多少钱？如果产品经理个人能够得出的产品决策意义不是很大，那么为何需要养活这一些产品经理？产品经理的培养工作就会走向管理上的“死循环”。

  （3）都说产品和技术创新不能闭门造车，需要跨部门协同，那么仅仅依靠产品经理管理需求信息，那不是又造成了产品经理们在企业内部“闭门造车”么？这样做仅仅是将产品创新的主要责任和矛盾转移到产品管理部门而已，仍然还是封闭和不开放的创新体系，没有本质改变。

  （4）还有些企业“挂羊头卖狗肉”，随便找个销售人员或者随便找个人员来承担产品经理角色，糊弄IPD推进人员，说难听点就是糊弄研发副总甚至公司主要领导，最终的业务效果一定很有限。

  那么说了这么多，我们的企业应不应该设置产品经理岗位/角色呢？那就看看产品经理到底是干嘛的呢？

  我们把产品经理的职责总结为业务上负责市场规划、产品规划、需求管理、产品定义、产品上市和产品退市，是企业业务运作的“总参谋长”，是整个运营体系的设计者和推动者。因此，无论企业设置还是不设置产品经理岗位，最关键在于上述这些职能/功能有没有人负责？是不是承担起相应的责任？存不存在管理上的问题？然后再根据公司的规模、行业的特点、企业的战略目标来确定。

  在产品经理的工作方法上，不仅包括调研、分析、汇总、执行等传统的工作模式，实际上还更加要强调组织和引导的功能。尤其在规划和需求收集的工作中，产品经理们绝对不能自己“单干”，如果他们比老板还牛，那么企业是留不住的；如果他们没老板这个天然的产品经理牛，那么还不如老板自己来做实际工作了，而且即使产品经理的决策是万分科学和正确的，也不一定会得到高层的一致认可，这就是很多产品经理反映的“活的很憋屈”。

  这里实际的做法应该是根据一套科学的方法论和流程，将高层和各个部门的精英纳入整个产品规划和需求调研的整体工作中，通过合理的引导让“诸葛亮们”合力一处，形成更强大的力量，这不仅能否解决产品经理工作面临的尴尬，而且对产品经理自身能力依靠不多，是大多数企业产品管理的可借鉴方法。

  一句话，就是“用规则的确定性应对结果的不确定”，这才是产品管理、需求管理的精髓。无论是谁，单打独斗都是不长久的，希望看到我文章的企业明白这个道路，真正搞明白产品经理的作用、工作方法和价值，而不至于去套用不符合自身情况的标杆企业经验，尤其对于非软件瀑布式研发流程企业十分重要。返回搜狐，查看更加多