校长距离明年开个好头你还差一步（三）

  进行产品再归类的意义在于重新梳理出教培机构的产品脉络，并再次审视其对应的产品定位，对于区域内中型规模的校区而言是非常非常重要的复盘工作。

  依照机构的本年度经营战略划分，机构可将产品划分为“营收线”、“利润线”、“扩张线”、“防御线”、“衔接线”、“出口线.营收产品：指能够给公司能够带来主要营业收入、或获得最大关注的产品。其可能具有非常好的营收数据，但利润贡献比例在企业总利润中不一定最高。

  3.扩张产品：该产品是机构用于区域市场扩张的产品，是依据区域内竞争对象的特点、本机构态势、产品与团队三个方面来判断使用的产品。

  4.防御产品：指用来扰乱竞争对手步调、打乱其产品定价或应对其价格挑战的产品。

  5.衔接产品：在多个不同形态、学段或子品牌的课程系统之间，用于衔接的教学新产品。

  6.出口产品：营收或利润产品系统下，学员完成全阶段学习后的出口，以提供进一步的增值服务，深度开发客户的剩余价值。

  通过以上筛选分类并填充报班数据，校区在过去一年经营过程中，哪些科目的产品购买率较高，哪些科目购买人次较少的状况一目了然。校区管理者就能够明确下一年度产品优化、迭代的重心应该放在哪里；哪些产品需要及时止损；哪些产品又是要重点打造的。

  对于归类后的每项产品，校区管理者还应着重解读对应产品的“课时成本”、“客单价（仅新招）”、“满班率”三个维度的发展变化情况：

  1.课时成本情况：计算公式为“课程产品核算总成本/教师授课课时/满班学员数”。

  2.客单价（仅新招）：计算公式为“课程销售额/报名学员数”。在考量该数值时，假如班课客单价有两年以上稳定增长，且同年校区利润率（利润/业绩）达到20%—30%，该项指数即可标记为优秀。

  3.满班率：计算公式为“课程班级学员总人数/班级个数”。该指标数据中“55%”、“65%”是两个关键节点。数值超过65%，满班率状况可记为优秀；数值低于55%，则满班率出现一些明显的异常问题；中间状态为良好区间。

  团队是承载机构年度工作的最直接端口，在年终总结时，校区管理者必须要对团队的情况，从宏观与微观两方面做客观地分析。

  校区总人数以及校区的基本职能配置将会是否合理是本阶段评审的中心。校区管理者需要反思整个团队的薄弱点或团队职能部门的缺失，综合前文中人效的推算结果，评定要不要对校区的组织架构进行调整。

  对于下设核心职能部门（例如研发部、财务部、市场部）及分校体系的中型机构，管理的人要关注部门人员是否满足机构目前的发展状态，是否缺少相应的职能部门；针对单个分校，总部又是否配备了同线路的职能体系，要不要进行内部的经营管理方式调整。

  而对零分校的小微型培训机构，管理者也仅仅考虑校区基础的部门情况，评断部门的整体贡献度。

  分数的依据是校长个人按照平日的团队表现、工作完成情况、以及团队的稳定程度进行客观拆解。

  评价要素最重要的包含：向心力、凝聚力、执行力、战斗力、续航力等等，校长能够准确的通过校区情况来进行增加或删减。

  一定要注意的一点是，这里的“竞争分析”并非狭义上的“竞品分析”。竞品的思维是非常局限的，而“竞争”往往会比“竞品”更加准确。

  用竞争的思维做多元化的分析时，管理者就不会仅仅将关注点集中在小范围内的两三所机构，而是需要更深入地研区域内的究竞争者与竞争局面两层关系，这才是竞争分析的真正核心。

  市场规模：包括区小域内市场占大区域市场的份额情况，细分赛道的市场占有率情况，机构目前的市场占比情况，各竞争对手的市场占比情况及市场占有率平均值。

  行业现状：包括目前在机构所在教育赛道的具体发展状况，学科课程产品的发展阶段，用户群体对学科的需求变化，国家政策对行业市场的影响。

  竞争分布：分析竞争对手的区域分布状况主要是针对机构所在区域，明确其5公里范围内的竞争局势。借助地图检索，在画布上做多元化的分析，分别定位出竞争机构的位置，及其主要辐射的范围。

  行业巨头的动作情况虽然对中小微机构的参考意义不大，但其也往往能够隐晦地为校区进化指明方向，无论产品形态或是管理办法。

  通过解读巨头的关键行动，找到其在下沉市场中，聚焦小范围的相对薄弱环节，打出产品差异化，首先可以在区域内抢占用户心智，也能够有效地防止其大举入侵时，自己毫无还手之力。

  在完成以上工作后，找到一到两个核心的对手。核心竞争对手应当满足以下主要条件：

  竞争者剖析的主要维度涵盖了“生源量”、“教师人数”、“发展年限”、“核心产品”、“机构优势”、“经营销售的策略”、“机构劣势”、“发展的策略”八项，具体分析形势可参照下表：

  通过对竞争者的分析，在了解了对手后，管理者也同样需要向自己提出四个问题，以便于找到差距，及时作出调整来年经营的战略方向。